Depuis quelques années, le sujet du bien-être au travail a pris de plus en plus d’ampleur dans les considérations des entreprises. Cette prise de conscience a pu parfois se faire dans la douleur, notamment après les vagues de suicide qui ont touché France Télécom et Renault à partir de la fin des années 2000, qui a révélé des méthodes de management stressantes et un manque de formation des cadres dans la détection de la souffrance de leurs employés. Mais, en dehors des situations de crise de ce type, les organisations ont bien réalisé que cette préoccupation, au lieu d’être une contrainte, pouvait servir leurs intérêts. Plusieurs raisons l’expliquent.

D’une part, le bien être des collaborateurs au travail est de plus en plus perçu comme un levier de performance économique au sein de l’entreprise, à l’origine d’un cercle vertueux. Difficilement quantifiable, cette idée part du principe que le bien-être d’un salarié suscite son engagement, et que, satisfait d’aller travailler, il sera d’autant plus enclin à s’investir au sein de son entreprise. C’est par exemple le postulat de Stéphane Saba, DRH de PepsiCo France, pour qui la croissance de son organisation est trois fois plus importante que celle de ses concurrents sur le marché des produits de bien de consommation, grâce au fait que ses collaborateurs s’y sentent bien et motivés.

D’autre part, le fait que les entreprises s’engagent de plus en plus dans des pratiques visant à promouvoir le bien être de leurs employés devient un argument marketing pour attirer de nouvelles recrues. Les RH soignent donc leur image et leur marque employeur en mettant en avant la convivialité, l’épanouissement personnel, l’équilibre entre vie professionnelle et privée, ou encore les espaces de détente offerts à leurs salariés. Le label « Great Place to Work », qui existe depuis plus de dix ans en France et passe au crible les conditions de travail des employés de grandes structures, en est une des illustrations. En termes de communication, il leur permet de fidéliser leurs collaborateurs en jouant sur un sentiment d’appartenance, tout en attirant de hauts potentiels et en véhiculant un message positif sur leur identité auprès de leurs parties prenantes (clients, fournisseurs…).

Par ailleurs, une mauvaise gestion de ces questions a aussi un coût : en terme d’image et de réputation (difficile de s’attirer la sympathie de ses clients quand son entreprise est connue pour maltraiter ses collaborateurs), d’absentéisme de salariés qui se mettent en congés maladie pour des périodes plus ou moins longues, et d’attrition, avec des collaborateurs qui décident de rejoindre des structures où ils se sentiront plus à l’aise et davantage motivés.

Les exemples d’initiatives comme la mise en place d’espaces détente, de baby foots et autres open spaces colorés à la Google se multiplient donc depuis quelques années. Mais au-delà d’un simple effet de mode, il ne fait plus de doute que le bien-être au travail et la lutte contre le stress sont en train de s’imposer au sein des directions des ressources humaines au point de devenir stratégiques : pour réduire leur turnover tout en améliorant leur productivité et l’engagement de leurs salariés.

Pour autant, la France est encore à la tr aine dans ce domaine, comme l’a conclu le récent baromètre d’Edenred-Ipsos publié en mai 2016, à la douzième position sur quinze des plus grosses économies du monde. Il en ressort que les Français sont particulièrement sensibles à cette problématique mais qu’ils perçoivent les efforts de leurs RH en la matière encore insuffisants, se plaignant d’un manque de marques d’attention (considération de la part de sa hiérarchie), l’une des composantes essentielles du bien-être en entreprise avec le cadre de travail (équipement correct, collègues à l’écoute, équilibre entre vie professionnelle et personnelle) et l’émotion (venir au travail avec plaisir, avoir de l’intérêt dans ce que l’on fait, être confiant dans son avenir).

Les ressources humaines en lien étroit avec le management semblent donc être les mieux placées pour améliorer la situation. C’est sur tous ces leviers qu’elles devront agir s’ils souhaitent que l’épanouissement et le bien-être de leurs équipes ne soient pas qu’un vœu pieux. Gestion individualisée des compétences, mise en place d’un management plus souple, instauration de modes de travail collaboratif, télétravail, team building, formation des managers à la détection des problèmes de stress chez leurs employés… Quelques pistes parmi d’autres pour faire de son entreprise une « great place to work ».